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家族财富传承核心问题:传的到底是什么?


来源:第一财经金融

“当前各种传统金融机构和工具,主要是解决家族金融资产的传承这一个问题。”  高皓认为,怎样塑造子孙后辈正确的价值观、良好的理念和能力,这种投资带来的回报比任何财富传承都重要。

原标题:【财富管理】家族财富传承核心问题:传的到底是什么?

“当前各种传统金融机构和工具,主要是解决家族金融资产的传承这一个问题。而真正家族传承其实包括四个维度:管理权传承(标志是CEO/总裁的传承)、治理权传承(标志是董事长的传承)、股权传承(标志是控股股权的传承)和财富传承(标志是家族金融资产的传承)。”研究家族企业已经10年的清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓对记者说。

“然而,并不是建立了完善的传承体系就可以‘高枕无忧’了,家族传承不只是有形财富的传承,更深层次地涉及到价值观、文化和理念的传承。”高皓补充道。

就拿曾经的世界首富阿斯特家族案例来说,尤其让人唏嘘。

1784年,约翰·雅各布·阿斯特一世(下称“老阿斯特”)以贸易起家,一度垄断美国、加拿大和英国之间的皮毛贸易。发家后,他因地产投资而富甲美国,被称为“纽约地主”。1848年,老阿斯特去世时,留下了市值2000万美元的遗产,相当于美国当年GDP的107%,其中大部分是曼哈顿的房产和土地。按曼哈顿如今的地价来算,老阿斯特留下的这些土地价值将轻松超过百亿美元。

老阿斯特对身后财富传承可以说做了几近完美的规划:首先要求儿媳签署婚前协议,放弃丈夫的遗产分配权,但能得到一笔固定的金钱。这在此后成为阿斯特家族的传统条约。再次,他为后辈设立了美国历史上第一个家族信托,他还对出售、赠与土地和房产等行为做了诸多限制,希望后代不要因为一时头脑发热而卖掉祖传的土地。最后,他在遗嘱中为后代立下了财富传承的“家规”:集中传承,传男不传女,传内不传外。

可惜,人算不如天算。1912年,时年47岁的阿斯特四世作为当时的世界首富登上了泰坦地尼克号,还没来得及安排好身后的一切,就与泰坦尼克号一同沉入海底。他的儿子阿斯特五世将祖训“除非是为了增加其他地产的价值,否则不要卖掉你手中的地产”忘得一干二净,逐渐卖掉了总共价值4000万美元的土地,比如纽约时代广场卖了237万美元,帝国大厦的土地卖了756万美元(去年已价值30亿美元)。自此,阿斯特家族逐渐没落。

孟子云:“君子之泽,五世而斩”,曾经富可敌国的阿斯特家族不正是这句话的写照吗?老阿斯特对财富传承的规划不可谓不严格细致且富有远见,但仍未改变衰落的结局。这个跌宕的故事让每一个家族企业都要正视一个核心问题:家族财富传承,到底传的是什么?

高皓走访和调研过不少国内和国外知名企业,考察他们的家族财富传承现状。家族企业的传承实际上是一个相当复杂的系统工程。“不只是有形财富的传承,更深层次地涉及到价值观、文化和理念的传承,这是更重要的传承。”高皓认为,在价值观传承上,家族宪法是一个较好的工具。

如何制定家族宪法?首先要定义谁是家族成员。很多家族的结构非常复杂,包括直系血亲、姻亲、收养的孩子,继子女,由于婚姻变动,可能还存在二婚、三婚甚至非婚生子女,到底哪些被定义为家族成员,这是首先应该解决的问题。

此外,家族宪法要制定一些重要规则。“每一个家族成员因为所在的位置不一样,所以视角、利益、对企业未来发展战略的看法、立场等都不一样。有些家族成员同时也是企业股东,关系到分红、出售股权、并购、购买新的企业、企业上市、接受外部投资者、企业分红多少去投资、怎样投资家族未来的人资资本、第三代的教育等问题。这些都应该在家族宪法中作出规定,以期寻求达成共识。”

高皓认为,怎样塑造子孙后辈正确的价值观、良好的理念和能力,这种投资带来的回报比任何财富传承都重要。而欧美有些家族的做法非常值得中国学习,他们用很多制度设计固化优良传统和理念,使其变成家族的DNA,“比如,有些家族从来没有想过个人利益可以凌驾在家族利益之上,想都不会想,更加不会去做。”

他非常推崇的一个案例是爱马仕。爱马仕家族已传承到第七代,家族强大的价值观这充分体现在LVMH与爱马仕历时4年的股权纷争中。

2010年10月,欧洲首富LVMH集团突然宣布持有17.1%的爱马仕股份,成为爱马仕家族继承人以外的最大股东。当时,爱马仕家族继承人共持有70%多的股份,分散在六七十位家族成员手里。据悉,当时LVMH集团提出以3倍价格收购这些家族成员的股份。但是爱马仕的家族成员选择了集体利益。在2010年12月初,爱马仕家族60多名股东就收购事件开会商讨应对方式,宣布将集合爱马仕家族继承人超过50%的股份成立一家控股公司,该公司对家族持有的股份拥有优先购买权。这一行动最终终止了LVMH对爱马仕的敌意收购。

虽然中国的家族企业对财富传承的思考和实践远未如欧美这样发达,但可喜的是,近年来,已经有越来越多的家族企业在思考,甚至实践这个问题。

高皓考察众多民营企业家族后,印象深刻的是立白集团的案例。立白集团由陈凯旋和陈凯臣两兄弟创业而来,2007年,陈氏家族首次编制完成陈氏家庭宪法,到2016年已更新至第五版。陈氏家族宪法借鉴了英美宪法,同时参考了方太、李锦记的家族治理方法,为此还曾登门请教。

除制定“家庭宪法”外,陈氏家族还成立了以家庭成员为主的治理机构,包括家族理事会、家族委员会和传承委员会,有着严谨的投票机制、晋升机制,每三年进行一次选举。家族成员们不仅要对公司述职、讲工作得失,还要对家族述职。家族设置了“家庭贡献奖”、“自我牺牲奖”等奖励,鼓励包括家族传承、照顾家人在内的行为。

“家族会议每个月要召开一次,不仅仅是谈业务,也谈家族如何治理、家族下一代怎样培养教育。这个家族的第二代已经在企业中扮演重要角色,因为有这种制度化的东西存在,一代和二代在理念上存在的分歧都可以公开地得到讨论和沟通,成效很显著,树立了家族文化,降低了家族成员的沟通成本。”高皓说。

 

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[责任编辑:魏本敏]

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