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青岛企业家|因为这件事 张瑞敏和马云“走到了一起”


来源:青岛企业家

张瑞敏是西方企业管理界明星级人物,有人曾问他成功的秘诀是什么?张瑞敏的回答是学习和读书。阿里巴巴以及自己成功的秘诀是什么?马云表示是梦想、学习和坚持。

张瑞敏

海尔集团董事局主席首席执行官

张瑞敏入选“Thinkers50榜单”并获得“最佳理念实践奖”,成为名副其实的中国第一人,比肩比尔盖茨、乔布斯。

张瑞敏是西方企业管理界明星级人物,有人曾问他成功的秘诀是什么?张瑞敏的回答是学习和读书。

张瑞敏通过研读大师的管理原著,领略前人的管理智慧,创新实施后来闻名于世的“海尔模式”。海尔今天的成功,与张瑞敏一直以来的读书习惯分不开。

马云

阿里巴巴集团董事局主席

马云作为亿万“剁手族”背后的男人,他执掌的阿里巴巴集团“双十一”创下912亿元的销售业绩…

即便如此,在一次商业洽谈会上,他仍在认真做笔记!你以为马云只是来走个过场,但其实人家把每一次交流都当成学习的契机。

阿里巴巴以及自己成功的秘诀是什么?马云表示是梦想、学习和坚持。

张瑞敏:企业一定不要成为帝国

张瑞敏说,模式探索要有现实回报,他不能成为悲剧英雄。

创立3年后,雷神的年营收达到了14个亿,并在2017年9月20日挂牌新三板。

海尔是雷神的控股股东,在张瑞敏(海尔集团首席执行官、董事局主席)提出人单合一的主张8年后,海尔从一个体态臃肿的大组织变身为集合数百家小微企业的“创业平台”,之后4年的时间,这个平台上孵化出的200多家小微公司渐趋成熟:超过100家年营收过亿,52家引入风投,18家估值过亿,5家估值过5亿,2个小微估值过20亿——雷神就是其中的佼佼者。

在近十年的争议和质疑中行进至此的张瑞敏,想必内心五味杂陈。在9月20日“首届人单合一模式国际论坛”开幕式的发言中,年届70岁的张瑞敏特意选了一条用不同的语言和文字写满“谢谢”的领带,台下是来自于全球的海尔创业者。

对于海尔来说,成功似乎还言之尚早。张瑞敏在与秦朔对话的时候也提到,“大家预测物联网市场会在2019年或者2020年引爆。海尔会不会成为全世界第一个引爆的呢?如果是,这12年真的是非常有价值;如果不是,那就相当于中场传球传带非常精彩但不进球,白搭了。”

很多人称张瑞敏为企业家中的哲学家,他热爱读书,以每年100多本的阅读量更新着自己对企业管理和商业变迁的认识和思考,藏书多得甚至需要青岛图书馆的分类员来帮助打理。他曾经推荐过《失控》,凯文·凯利在这本书中提到,相对于利用一个智商超群的、体积庞大的机器人进行太空探险计划,不如释放成千上万的、智能平常的小机器人更为可行,尽管前者处理能力更强,但行事笨重,反应迟缓,而后者则灵活敏捷——当然,这种去中心化的分布式架构同样面临失控的风险。

这也是过去的十年间很多人对海尔的担心——失控。从2005年人单合一的推行开始,海尔经历了相当长时间的混乱,一段时间内海尔人员增加,效率减慢;2013年,海尔砍掉了有着一万多人的中间管理层,营收一度停滞,质疑声席卷而来。“他希望成为世界级的管理大师,但是将整个海尔置于实验室中是不是太冒险了?”一位资深的家电专家曾对《中国企业家》记者指出。

就像一个自然的生态系统初建一样——从混乱无序到平衡后的自生长,海尔生态也开始慢慢焕发生命色彩:2017年上半年,青岛海尔营业收入同比增长59%,“除了购并GE这个因素之外,各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。”

张瑞敏说,模式探索要有现实回报,他不能成为悲剧英雄。

消灭“中层”管理

2013年的时候,凯文·凯利在海尔待了两天,提出一个建议:海尔一定要变成互联网企业——互联网带来的是生态,而不应该再是科层组织。

当时,海尔“人单合一”已经实践了8年的时间,“人”是员工,“单”是用户,“合一”就是把员工和用户连到一起。理念没有错,不过正如张瑞敏说的,“新酒必须装到新袋子里,不能装旧瓶。”科层制度束缚下的企业正如旧瓶,无法容蓄互联网时代对创新的要求,1985年的张瑞敏怒砸冰箱是为了强调质量的意义,而此时他要砸掉的,正是禁锢企业的科层制度。

海尔由此形成了这样的架构:只有三类员工,平台主、小微主和创客,每个员工都是一名创客,员工自由组合,在内部抢单竞聘成为小微主,张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO,但这个位置并非一劳永逸,如果项目运行过程不理想,CEO难以胜任,就会遭到淘汰。

2015年,张瑞敏把这个“科层变网络”的模式带到了维也纳的第七届彼得•德鲁克全球论坛上,一直在管理理念上先行先试的海外企业家都觉得“不可思议”、“太激进了”:把科层制去掉了,企业还怎么管?员工听谁的?

一个例子可以作为回答,海尔原来有一个1000多人的部门,专门用来对市场接触部门作出评价,但效果并不明显;后来这1000多人的团队全部去掉,比如原来物流配送要费尽心力去跟踪用户反馈,现在不需要了,如果没有按时送到,订单全部免费,谁造成损失谁来赔——直接从企业评价变成了用户评价,责任方也具体落实到个人和团队,连原来互相推诿的风气也破除了。

相比于自上而下的“正三角”的管理架构,自下而上的“倒三角”管理生发出了自组织、自管理的模式,张瑞敏和马云曾经讨论过这个问题,并就此达成了一致的意见:企业一定不要成为王国、帝国,一定要成为生态系统,因为帝国一定会垮掉。

生态的特征就是互联、共生、包容。目前,海尔以三大平台来构建这个生态,一是互联工厂COSMO平台,借助8大互联工厂实现大规模定制;二是共创共享的大顺逛平台,通过线下专卖店、网店、微店的“三店合一”将产品和服务深入到社区,海尔目前已经发展了60万家微店,河北省一家火锅店的老板通过微店获得的收入甚至超过了火锅店;三是社会化创业平台海创汇,集结内外部部的创新力量。

“要么拥有平台,要么被平台拥有。”这句话张瑞敏一直挂在嘴边,如今已经成为海尔内部的共识。而张瑞敏希望在人单合一的模式之下,成为能够吸纳更多具有交互价值的产品、服务的物联网平台;不过正如一个生态系统的形成要几万年,甚至几百万年,海尔生态的构建也才刚刚开始。“过去十二年是逐渐摸索的,现在的目标很简单,就是通过人单合一让海尔第一个在行业实现物联网。”

放权是必经之路

相对于2005年外界的普遍不解,越来越多的企业实践证明了“人单合一”的必要性。

1889年创立的米其林公司就是一例。在一百多年的发展历史中,这家企业被看作是行业创新和管理典范,但是2012年的时候,他们发现传统模式已经触及天花板——工厂的流程效应已经发挥到最大,再进一步提高生产力就只能依靠颠覆性的变革,因此他们把一家工厂里的组长取消,让工人自我管理,两个月后的结果让集团总部的人大吃一惊,工人的主动性和责任感超出了所有人的想象,这也促使他们将实验工厂的范围扩大到6家,并且有更多的业务部门自愿进入到实验中。

这暗合了张瑞敏一直以来的判断,在他看来,传统的经典管理理论有3个:泰勒的科学管理理论造就了今天的流水线生产模式;马克斯.韦伯的科层制形成了今天企业的金字塔组织;法约尔的一般管理理论构建了企业的管理职能部门布局。但今天看来,流水线适应不了个性化趋势,科层制解决不了去中心化,一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。“这3个理论今天已经不太适用,或者说要改变。”

但理想模型却不可能一蹴而就。米其林的负责人就指出,“在哪些方面、以什么样的方式让员工自我管理?现在是否是理想模型呢?我不知道最后结果怎样,集团内部也说不清楚,但归根结底,如果我们不相信这些员工,我们就会犯错误,相信员工,像是一个大的赌注,但对我们的未来有好处。”

张瑞敏赌的,也正是海尔的未来。一家初创企业天生带有创新和颠覆的因子,相比之下,一家大企业则会不自觉地陷入到惯性发展之中,被官僚主义捆绑。一直强调“day 1”的创新文化的亚马逊创始人贝索斯就有一个著名的“两个披萨原则”,即一个有活力、有效率的团队人数,应该控制在两个披萨够吃的范围之内。

海尔的小微生态也是如此,一个小微企业内部拥有全部的职能部门,可以根据市场和用户情况快速作出反应——这样才能真正实现人单合一。“老子的《道德经》有一句话‘大制不割’,意思就是说,所有的机制是一个系统,是完整的,不能把它割得七零八碎,否则,看不到整体、总的面貌。”张瑞敏说,如果一个企业管理有问题,找一个咨询公司来咨询,会找出很多原因,分别在不同的部门,这是财务的,这是采购的……所有部门都有责任,但是,根源到底是什么?可能找不到。

这一套由中国传统文化生发出来的管理哲学是否也适用于西方企业呢?

”‘人单合一’的本质是让每一个人发挥他自己的价值。也就是康德所说的人是目的,不是工具。这是最核心的一点,对每一种文化下的企业都应该是适用的。只不过是在不同的国家,可以采取不同的措施。”张瑞敏说,“根据我们自己和很多企业的探讨和海外实验,想要实现人单合一,那么第一个就是领导人要认同改变的必要性,第二个必须要自下而上地推进,员工要有积极性,领导要做的就是样本先行,先找一个容易做成功的,然后向其他部门和领域推进。”

而在伦敦商学院教授伦敦商学院教授加里·哈默看来,其他企业不能、也不应该照搬海尔的模式,“这是海尔在12年内不断演变、推导中探索出来的,如果只是拿出其中的一点来实践是很难成功的。”他讲到不久前和福特交流时的一个小故事,福特与丰田的对标在20年前就开始了,但直到最近才发现丰田模式的关键所在。第一个五年,福特派出学习的人员反馈说丰田效率很高,管理很好,但福特内部不相信,之后看到丰田的成绩之后,又认为只有在日本的文化情境下才可以发挥效果;再之后,丰田的模式在越来越多的西方企业里面落地生根,福特看到之后开始重新学习,找到咨询公司去做调研,但是却不成功,最后才发现,丰田模式之所以行之有效,关键在于要给基层员工放权,但福特自身却层级太多——如此漫长的过程之后,福特才发现真正需要改进的重点是什么。

而这一点也构成了很多企业模式变革的障碍。2016年来海尔参观的企业超过1万家,他们都想知道“人单合一”的改革要如何启动,张瑞敏直言不讳地告知要将三权:决策权、用人权、薪酬权还给员工,“如果做到这一点大概可以有一个很好的开始,但他们却说做不到,‘如果三权都没有了,用什么控制员工’?”

马云:总有一天你要面对改变和转型

为什么把大家请到海尔来,其实我每次跟张首席交流,听他的一些思想,其实对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会变大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。

今天在中国企业界里面,经历过有这个勇气去改变,有这么大规模,32年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。

没有规模性、持久性盈利,不叫模式

我们做企业有很多的要素,但是有三个要素很重要。一个是经营,有人讲,经营模式很重要,在座很多人,大家觉得用互联网讲模式(很重要),第二讲产品,第三讲管理。这三样东西哪一样更为重要。

我当年跟王利芬在做《赢在中国》,有一个评委是做风险管理,他认为模式好,不关注人,另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得这两人不可能当一个合适的CEO,一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。

其实大家想,海尔没有产品吗?海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱?1984年时代的冰箱,海尔冰箱的质量从那个时候开始,有几个中国公司有这个水平,你们去想过吗?那个时候可能很多人没有出生,32年前,对于我印象很深,那时候要搞一个冰箱,还得凭票,人家几乎买不起冰箱。去砸了,那就是全面质量管理,那就是品牌,那就是那个时候的产品的模式,产品就是生命力,到今天没有变过。

像海尔这样规模的企业,要跨出这一步,跟阿里巴巴这样的企业跨出一步去合作,其实他很不容易,我们无所谓,反正我们只要找一个大哥合作就行了。阿里的体系再大,也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子改拆了,用户的体验以及里面的产品,不断改进里面的体系。海尔刚才讲到它最早过去32年的营销体系是相当了不起。

没有规模性盈利,没有持久性盈利,那不叫模式,那叫商业活动。在座有多少人你能称得上你已经有良好的模式?

我们每个人讲来讲去讲谷歌、FB、腾讯、阿里。全世界讲来讲去加起来不到20家企业,海尔到今天为止还有一百多亿的利润在这里。到今天来,不是说今天海尔的模式,今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考,但是对于未来你的成长是有大量的思考。

记下今天,有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业,他们的痛苦经历是今天我们最好的东西。

做企业需要巨大的乐趣驱动

你说管理,企业即人,管理即借力。我最早听到企业如人是索尼公司的CEO讲到企业如人,现在我就觉得企业就是人,它有生老病死,你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒,你治不治都是7天。有一些问题你不治就是癌症,越搞越大。企业也是管理自己,我们每个人都是在管理自己。

我刚才问张首席,我坐在下面不知道该说什么,他一年要看一百多本书,我一辈子加起来还没有那么多,还有一半是金庸的书。我特别钦佩,我最大的感受他知识渊博。今天一个专家加学者的典型,我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家,海尔就是这么一点一点干出来的专家,干企业的专家。

一年读一百多本书是巨大的乐趣所驱动。做企业,在中国32年的企业,这么大规模,真的没有几家,屈指可数。这中间,没有强大的乐趣,没有强大的热爱,没有自己能够挡住诱惑,那是做不到的。所以在座每个人问问看,你做你企业的过程当中,有什么东西是你巨大的乐趣,有人喜欢研究模式,有人喜欢研究产品。

管理:管人管文化,理制度理模式

我觉得管理,管是管人管文化,理是理什么?理制度,理模式。反正我一切的职责就是把人给管好,人最佳的管理方法是什么?就是文化去把它管好。所以每个企业都有自己不同的思考。

我们两个企业同时在做,但是我们的方式方法不一样。但是出发点是一样。比如说管理创新,几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵,创新到底是制度还是CEO?是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板?

我们争论了一天,最后我个人觉得,制度和CEO都很重要。如果你没有良好的创新制度,你是不可能出现成群的创新。但是皇帝生儿子必须生40、50个儿子,否则谁来接班,公司创新一样你得有一大班的产品起来,但是最后谁成为太子?那得是CEO说了算,皇帝CEO说就这个当太子,你要不当这个太子,那麻烦大了,40、50个儿子互相厮杀,所以当CEO就是担当,我自己觉得我不是吹一点牛,我还是押宝押得不错。

那个时候我押淘宝,大家都觉得阿里巴巴挺好的,今天去看看中国互联网,只要有销售营销的基本上都是我们的部队,都是我们原来的人出去当CEO、当COO,我们那个时候是如日中天,销售没有搞不定的地方。管理也是,押宝,我押了淘宝、支付宝,然后再押阿里云,我们创新一群一群很多,但是一定的情况下必须要押宝,这个是我们的未来。

这个是怎么做这个判断?战略里面有很重要的使命、愿景、价值观。一定要问清楚自己有什么?要什么?要放弃什么?因为最后领导者在上面的时候,永远把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛?

所以如果你真正建立一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三,其他你们自己再搞一搞再说,那其实你CEO也不担责任。

你要么是平台型企业,要么利用好平台

有一些公司,像海尔这样的公司,照原来的机制走是可行。我们这样的公司,比较累。另外一个,我也想跟大家分享探讨的平台模式,刚才张首席讲的非常同意,他讲到以前你要么是品牌商,要么你给品牌打工。

现在呢,我觉得有一个地方有一点不同意见,要么你是平台型企业,要么你给平台打工。我个人觉得,你要么是平台型企业,要么利用好平台。

因为不可能每一家公司都能成为平台,企业从第一次技术革命诞生了工厂,第二次基础革命诞生了公司,第三次技术革命诞生平台,真正成为平台不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想。平台的思想就是,让别人越强大,去服务别人。阿里今天做的除了中国没有几家像我们这样是平台的公司。

我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台。我们阿里巴巴那个时候主要是帮助企业出口。企业在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱我们就破产了。后来做淘宝也是一样,我们发现淘宝上没有钱赚,如果买的人不爽,我们就不爽。支付宝也是同样。

平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,利用好平台。

这是我的建议和看法。其实两个是共同的,我们可能最早提了平台,我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台,就必须要明白一个道理,你要成为平台,你就要想明白,要让你的客户强大,让你的员工强大,让你的供应商强大,让你的竞争对手强大。这样才能做平台,否则是很难做平台。

所以,21世纪就等于平台是怎么看?我们把平台后来理解为了一个道理:平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种,那就是航空母舰,航母是平台,航母本身不会打战,但是航母上面的舰载机是打战,航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞。但是航母是需要护卫舰保护。这是平台的思想。

你本身不能打战,所以有人跟我们打战,我们很吃亏,但是打败对手是什么?是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱,中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这个是平台思想的核心。

要在阳光灿烂的日子修屋顶

希望大家不管怎么样,我觉得做企业还是要想明白这一点,你到底有什么?你要什么?你放弃什么?在座每个人,你们现在要明白的,你们现在在做的还是在思考我要什么?智慧是我不要什么。

大家需要学会我不要什么,你们小企业还在考虑要用什么样的人。大企业要考虑的人是要开掉什么样的人?小企业是用什么样的人是决定你成败的关键。所以大家都不再一个层面上,我们很多时候不在一个层面上,等你管上五千人的时候,形势发生很大的变化。当你手头上超过了两百个产品和服务的时候,形势发展了变化。

等你企业到一定规模的时候,很多事情发生,要抓大放小,知道什么是重要、什么是不重要的。海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题,所以阿里巴巴的变革我尽量不颠覆自己。但是我们做什么事情?我们是一个曲线,阿里最痛苦就是每一次曲线往上升,而且看来要更往上升的时候,我要开始变了,我们要改,不能到顶峰的时候开始改,千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己,要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要到下大雨去修屋顶。所以在阳光灿烂的时候去修屋顶,真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。

所以每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问,每个企业走到今天为止,骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究,使得今天海尔这么大规模的企业,在经历了次次的挑战、危机以后,依然可以保持这样的品牌,这样的地位,这样改很难。如果大家缺乏这个基本功,缺乏这个思考,有一天你的日子肯定不好过。

借力:反思自己的能力

组织管理我还要强调组织管理里面的要素。大家去思考,我说过二次世界大战美军以思维作战单位,越南战争以赢为作战单位。商场如战场,两家企业最后的竞争,是人的素质、组织的变革、技术的装备,一模一样,没有什么大的差别。

大家多花一点时间在管理,管理就是借力,借人的力和资本的力量,知识的力量,你要么自己不断的学习。我今天在海尔看到,任何一个成功基本上就这么几件事情,我见过无数成功的企业家,无数政治领袖,无数所谓艺术家,一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功,一定是很乐观的。第二,一定懂得借力,其实借力就是学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间,就这四个要素。你把它想明白了。

我好像见过了无数的所谓成功人士,而且这些人没有一个人认为是成功的。在座的想我每天现在就是提心吊胆,如履薄冰。如果你热爱你的行业,热爱你的企业,热爱你的模式,热爱你的产品,不断学习,开放去学习。要反思自己,而不是反思别人,而不是反思你的员工,是反思自己的问题,只有改变你,你的组织才会改变。改变是要改变自己为先,改变自己,企业才会变,然后坚持给自己足够的时间。

所以我刚才听了以后,就是有这么一些分享,这些体会,感谢张首席,我觉得我坐在下面,觉得很多东西值得我要学习。32年,他找到了莫大的乐观,从管理理念找到了乐观。从变革里面找到了乐观。从真正的这么大的企业,那么低调,我觉得,这个是很了不起的。做企业如做人。

[责任编辑:郑延龄]

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